وقتی مدیران از نوآوری باز (Open Innovation) حرف می‌زنند، معمولاً تصویری از همکاری‌های بزرگ و برندهای شناخته‌شده در ذهن دارند؛ اما در عمل، بیشتر همکاری‌های سازمان و استارتاپ در جایی شکست می‌خورند که کمتر کسی به آن نگاه می‌کند: نه در ایده و نه در فناوری، بلکه در «رابط» — همان لایه‌ی نازکی از فرایندها، قراردادها و انتظارات که دو سازمان با دو سرعت و دو فرهنگ متفاوت را به هم وصل می‌کند. این مقاله درباره‌ی همان لایه است.
نوآوری باز در یک جمله — و یک تصحیح مهم
نوآوری باز یعنی جریان آگاهانه و مدیریت‌شده‌ی دانش از مرزهای سازمان به بیرون و از بیرون به درون؛ نه صرفاً «ایده گرفتن از کارمندان» و نه «سفارش دادن به یک شرکت دیگر». مهم‌ترین تصحیح این است: نوآوری باز با برون‌سپاری (Outsourcing) یکی نیست. در برون‌سپاری، هم مسئله روشن است و هم راه‌حل از پیش تعیین شده؛ سازمان فقط دنبال مجری است. در نوآوری باز، سازمان مسئله را می‌شناسد ولی راه‌حل را نه، و بخشی از ریسک و یادگیری را با شریک بیرونی تقسیم می‌کند. همین تفاوت، مدل قرارداد، معیار موفقیت و نوع رابطه را عوض می‌کند.
سه اصطکاکی که همکاری را می‌خواباند
پیش از هر چیز، باید این سه اصطکاک را در سازمان خودتان بشناسید؛ چون هر سه، درونی‌اند و ربطی به کیفیت کار استارتاپ ندارند:
- عدم تقارن چرخه‌ی تصمیم: سازمان منتظر جلسه‌ی کمیته و بودجه‌ی دوره‌ی بعدی است، در حالی که استارتاپ باید در همان بازه نسخه‌ی بعدی محصولش را بسازد و مشتری بعدی را پیدا کند. هر هفته تأخیر برای سازمان «کمی تأخیر» است و برای استارتاپ «توقف».
- مالکیت مبهم نتیجه: اگر از روز اول روشن نباشد که خروجی مشترک چه کسی است و دانش تولیدشده چگونه استفاده می‌شود، همه‌چیز دقیقاً در مرحله‌ی قرارداد متوقف می‌شود؛ جایی که هزینه‌ی توقف از هزینه‌ی توافق بیشتر است.
- مسیر خرید نامناسب: واحد خرید برای کالا و خدمت استاندارد آموزش دیده است: مشخصات ثابت، قیمت ثابت، تحویل یک‌باره. قرارداد آزمایشی با دامنه‌ی متغیر و پرداخت مرحله‌ای در این قالب جا نمی‌شود و معمولاً یا رد می‌شود یا آن‌قدر تغییر می‌کند که دیگر ارزش آزمون را ندارد.
مسئله را باز بنویسید، نه نیازمندی
رایج‌ترین اشتباه در آغاز همکاری، نوشتن «نیازمندی» به‌جای «مسئله» است. نیازمندی، راه‌حل را از پیش تعیین می‌کند و در نتیجه تنها مجریانی را جذب می‌کند که همان راه‌حل را می‌فروشند؛ مسئله‌ی باز، محدودیت‌ها و معیار موفقیت را می‌گوید و انتخاب راه را باز می‌گذارد.
یک گزاره‌ی ضعیف: «یک اپلیکیشن موبایل با ورود با کد یک‌بارمصرف و اتصال به سامانه‌ی موجود بسازید.» یک گزاره‌ی بهتر: «کارشناسان ما هنگام ثبت گزارش بازدید، اطلاعات را دو بار وارد می‌کنند و بخشی از گزارش‌ها ناقص به دفتر مرکزی می‌رسد. می‌خواهیم گزارش در همان محل تکمیل شود و داده دوباره وارد نشود؛ هر راهی که این نتیجه را بدهد، قابل بررسی است.» گزاره‌ی دوم به استارتاپ اجازه می‌دهد چیزی پیشنهاد دهد که به فکر شما نرسیده بود — و این دقیقاً همان چیزی است که برای آن پول می‌دهید.
چهار چیز که باید پیش از شروع آماده باشد
- یک اسپانسر با اختیار تصمیم: نه یک کمیته. کسی که بتواند در یک جلسه «بله» یا «نه» بگوید و پاسخگوی نتیجه باشد.
- دسترسی به داده و محیط آزمون: داده‌ی نمونه، محیط جدا از عملیات اصلی و فردی که به سؤال‌های فنی پاسخ دهد. بدون این‌ها، هر پایلوت دو برابر طول می‌کشد.
- مسیر حقوقی از پیش تأییدشده: توافق محرمانگی، قالب توافق پایلوت، روشن‌بودن مالکیت خروجی و — مهم‌تر از همه — شرایط تبدیل پایلوت موفق به قرارداد بزرگ‌تر.
- معیار موفقیت و معیار توقف: هر دو، عددی و نوشته‌شده، با کسی که ماهانه آن را اندازه بگیرد. معیار توقف، ضعف نیست؛ همین است که پایلوت را از پروژه‌ی بی‌پایان جدا می‌کند.
پایلوت با مرز مشخص، نه قرارداد بلندمدت
ساختار پیشنهادی ساده است: یک بازه‌ی کوتاه، یک دامنه‌ی محدود، یک معیار عددی و یک تصمیم در پایان بازه. در طول کار، چرخه‌های کوتاه و بازبینی‌های مکرر را جدی بگیرید؛ همان حداقلی که مدیریت پروژه‌ی چابک را قابل اتکا می‌کند و بدون آن، جلسه‌های ماهانه جای تصمیم‌های هفتگی را می‌گیرند.
مهم‌ترین آزمون در پایان پایلوت این نیست که «کار کرد یا نه»، بلکه این است که آیا خروجی می‌تواند از یک نمایش جذاب به فرایند روزمره و قابل اتکا تبدیل شود یا نه. بسیاری از همکاری‌ها در همین نقطه می‌مانند: نتیجه‌ای درخشان در محیط آزمون، بدون مسیر روشن برای رفتن از دمو به فرایند پایدار در سازمان. اگر پاسخ این پرسش از قبل نوشته نشده باشد، پایلوت موفق هم سرنوشتی بهتر از بایگانی ندارد.
دام‌های رایج
- استارتاپ به‌جای شریک، پیمانکار ارزان: اگر رابطه از اول بر پایه‌ی «ارزان‌تر از تیم داخلی» بنا شود، نوآوری اتفاق نمی‌افتد؛ فقط هزینه‌ی توسعه جابه‌جا می‌شود.
- افشای یک‌طرفه: سازمان اطلاعات می‌گیرد و اطلاعات نمی‌دهد. شریک بیرونی این را سریع می‌فهمد و از خودش هم کمتر می‌گذارد.
- سندرم «این را خودمان داریم»: هر تیم داخلی می‌تواند برای هر ایده‌ی بیرونی دلیلی برای رد پیدا کند. اگر ارزیابی ایده‌های بیرونی به همان تیمی سپرده شود که ممکن است جایگزین بخشی از کارش شود، نتیجه از پیش معلوم است.
- پایلوت بی‌مسیر بهره‌برداری: پیش از شروع باید بدانید اگر نتیجه خوب بود، بودجه، مالک و زمان‌بندی اجرای آن از کجا می‌آید.
جمع‌بندی
نوآوری باز، پیش از آنکه خرید فناوری یا سرمایه‌گذاری باشد، یک مهارت سازمانی است: نوشتن مسئله به‌جای نیازمندی، آماده‌کردن اسپانسر و مسیر حقوقی، و طراحی پایلوت کوچکی که در پایانش یک تصمیم روشن گرفته شود. سازمانی که این «رابط» را می‌سازد، لازم نیست همه‌ی ایده‌های خوب را خودش تولید کند؛ کافی است بتواند ایده‌ی خوب را از بیرون تشخیص دهد و بدون فرسودن شریک، به نتیجه برساند.
